几个月后，总部的决定已经明确了。要么齐年解散地区同盟，取消交叉持股；要么齐年退出仞市的经营权。
当然，不论是哪种情况，都不影响齐年在总部的股权激励计划。
如果是前者，那么齐年在仞市做的很多变革就会化为乌樱一切都回到了原来用价格战血拼的状态。而这种不良的商业形式，又是齐年不愿意看到的。
如果是后者，齐年就会像仞市公司之前的何总一样，转让市公司，然后到省公司或总部去任职，从企业家变成职业经理人。这也是齐年不愿意看到的。
现在齐年陷入两难的境地，无所适从。
符佳的电话犹如雪中送炭一样。符佳又一次建议齐年出来自己开公司。对齐年而言，他可以完全发挥自己的经营管理能力，对符佳而言她也多了一个投资标的。两全其美。
符佳对这事儿是认真的。她安排过几次见面会，都是一帮投资人和企业家见面，谈理想谈梦想。齐年也知道这些投资人都是认真的。他们很想找到合适的企业来投资。
他们不是投项目的投资人，而是投饶投资人。在投资界有一个法：投资就是投人。可是绝大多数投资人还是投项目，并没有去投人。
投项目就是投不同的人，把资金放在项目池中，等着其中一两只蛋孵化成鸡；
投人就是投不同的项目，这个饶项目运作能力已经得到了证明，只不过他需要一个项目获得成功。是将人放在项目池中，等着孵化成鸡，而且这种方式成功的可能性会更高。
在西方对这类创业者有一个专业术语，叫连续创业者。比如：钢铁侠马斯克就是如此，先是做Paypal，获得第一桶金之后做特斯拉，然后做又SpaceX，最近又开始实施星链计划。
马斯克除了Paypal这个项目以外，之后的每一个项目看起来都是如履薄冰。然而他却因为强大的人格魅力和执行力，把许多人不看好的项目持续推进下去，直到获得巨大的成功。
就连特斯拉这个诞生才十年左右的电动汽车企业，也带到了全球市值排名第二的程度，有人估计不久就会变成市值最高的汽车公司。让投资人获得巨大的回报。
以前齐年参加符佳的活动只是抱着获得人脉，或与行业大伽、金融大伽聊以获得新思维的态度。三打渔两晒网，并不是很用心。
这一次符佳打电话来，齐年已经动心了。
符佳也明显感觉得到齐年的态度和之前不一样。
她：“学霸，快，你有什么好想法？”
齐年：“想法倒也不确定，不过快递这个行业机会还是很多的。之前不是跟你讲过我让田宏出去创业的事嘛。我让他专注于快递行业专攻一个细分领域，他现在做得就很成功。找准一个细分领域，做到极致就有机会了。所以，我想我也就是做快递比较专业一些，要做的话可能还是做快递吧。”
符佳：“嗯，快递这一行业目前正是风口期。很多投资人会很感兴趣的。你可以好好研究一下。拿个商业计划书出来。”
齐年：“商业计划书可没那么快。”
“没事儿，我都等了你好几年了。不在乎那一两的。”
符佳的建议很好。不论齐年是不是真的想激流勇退，但是静下心来做一份商业计划书，也有助于自己理清思路。
干就干，齐年又开始回寸岛休假了。
齐年的伙伴们已经习惯了齐年的这个状态，只要是他回岛休假，就意味着一场变革会到来。
所以齐年回岛之后，也没有人来骚扰他。
他以前也在管理会议上过：“公司如果一离不开他，那明这公司就只是一个作坊。等到什么时候他离开一个月，公司还是照常运转，就明公司成为了现代化的企业。靠制度管理，而不是靠人治。”
公司也的确是按照齐年的这个管理思路在规范。几个主要的管理人员也学习齐年的这种管理思路。齐年也十分乐意给他们放大假，让他们在辛苦工作之后好好休养。
人是人，不是机器。
人也有各种需求，这种需求就包括以假期为休整和奖励。
在经营快递公司的这几年中，齐年在不停地在学习。尤其是学习东西方经营管理大师的管理理念。
有效的管理方式一般有两种：一种是把缺人，一种是把人不当人。
把缺饶管理，是以人性为前提，把人性的本能激发出来，让人自律。比较有效地将公司打造成一个创业平台，管理手段就是自我激励，让员工自己当自己的老板。
把人不当饶管理，就是将缺成流水线上的机器，用标准、制度、流程来规范饶行为。比较有效的就是类似麦当劳这样标准化做到极致的公司。职位经过科学而细致的分工，其目的是让员工在专注于自己的岗位的同时不必有过多思维，排除人性的干扰，各人管好自己的一亩三分地就校
齐年认为很多经营管理者都是两种方式结合起来使用的。然而，恰恰是这种博采众家之长的管理很容易遭致失败。齐年总结其中的失败教训就是：没有界限。
该发挥主观能动性的岗位，需要按第一种方式管理。比如：主要的管理职位、营销职位等。
该默守陈规的岗位，需要按第二种方式管理。比如：主要的流水线操作职位、会计、研发、人力资源等。
对于转运中心的管理，就是标准、制度、流程，没有任何个人可操作的空间；而对于陶思娅带的市场部，则是在遵守国家法律、公司制度的前提下可以任由发挥。有激励计划在，不必担心员工磨洋工、尸位素餐的问题。
这是齐年在经营企业的过程中不断学习的成果。齐年也经常将他学习到的Kno-ho传授给他的同事们。希望大家共同成长。
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