在探索具体实施路径的过程中，不可避免地会遇到各种预料之中和预料之外的阻力。这些阻力，有的源于固有的体制机制惯性，有的来自既得利益格局的调整，有的则是由于认识不统一、能力不匹配或资源保障不足。能否有效应对和化解这些阻力，直接关系到探索的成败和专项行动的成效。江辰对此有清醒的认识，他要求各工作专班，不仅要善于设计路径，更要勇于和善于应对前行道路上的各种阻力。
在推进“重大决策规范化流程”试点时，首先遇到的阻力是“效率焦虑”。一些业务处室的负责人抱怨，按照新流程，调癣论证、风险评估环节大大增加，决策周期明显拉长，可能会错过政策窗口期，影响工作效率。有的部门领导甚至直言：“过去开会研究一下就能定的事，现在搞这么复杂，太折腾了。”
面对这种阻力，江辰没有强行命令，而是组织了一次专题研讨。他请政策法规处详细介绍了试点决策案例的全过程，将每一步骤耗费的时间、解决的问题、避免的风险进行了量化展示。同时，也请相关处室列举了因决策仓促导致政策执行不下去或效果不佳、最终需要推倒重来的反面案例。通过鲜明对比，大家逐渐认识到，“磨刀不误砍柴工”，科学的决策流程看似慢了，但由于考虑周全、共识度高，执行起来更加顺畅，避免了后期“翻烧饼”的巨大成本，实际效率更高。江辰提出，要优化流程设计，一些环节可以并行推进，一些基础性工作可以提前做，但不能因为追求速度而牺牲质量。同时，他也明确了适用简化程序的决策事项范围，避免了“一刀潜。这样，既坚持了原则，又体现了灵活性，缓解了“效率焦虑”。
“一业一证”改革探索中，最大的阻力来自于部门权力的调整和整合。将一个行业涉及的多项行政许可整合为一项综合许可，意味着原审批部门的权限要重新配置，有的甚至可能被大幅削弱。这触及了深层次的利益格局。在协调开设健身房的综合许可时，体育部门认为前置审批不能放，市场监管部门强调主体登记是基础，消防部门坚持安全条件是底线，卫健部门关注公共卫生许可，各方都强调自身职责的重要性，在准营条件、现场核查标准、事后监管责任划分上争论不休。
面对这块“硬骨头”，江辰指示体改处，不要急于求成，更不要强行拍板。首先，他们加强了顶层协调，请省政府分管领导主持召开协调会，明确改革的大方向和原则，要求各部门站在优化营商环境、激发市场主体活力的大局思考问题。其次，他们采取了“技术化解政治”的策略，组织各方业务骨干，抛开部门立场，一起深入研究国家相关法律法规和政策导向，梳理审批事项之间的逻辑关系，寻找最大公约数。第三，他们引入邻三方评估，请法律专家对整合方案的合法性进行审查，请行业代表对准营条件的合理性进行评估。第四，他们设计了过渡期和补偿机制，对因改革调整职责的部门，在考核上予以考虑，并支持其将工作重心转向加强事中事后监管。通过多管齐下，反复磋商，最终找到了一个各方虽不完全满意但都能接受的平衡方案，打破了僵局。
在推动“跨部门联合抽查”时，阻力则体现在工作惯性和数据壁垒上。一些执法部门习惯了各自为政，认为联合抽查增加了协调成本，不如自己单干干脆利索。各部门的监管信息系统标准不一、互不联通，导致“双随机”抽取难以真正实现跨部门整合。
应对这种阻力，江辰强调要发挥制度的刚性约束和技术的支撑作用。一方面，由省政府出台规范性文件，明确要求对涉及同一检查对象的多个监督检查事项，原则上均应实行部门联合抽查，并将其纳入部门绩效考核。另一方面，由省发改委（省大数据局）牵头，强力推进监管数据的汇聚共享，制定统一的数据标准和接口规范，限期完成系统改造对接。同时，选择一两个领域进行联合抽查的“全流程”演练，让各部门直观感受到联合抽查减少扰民、提升效率的优势，从而转变观念。通过“制度+技术”双轮驱动，逐步化解了阻力。
对于基层“赋权赋能”试点中遇到的基层接不住、管不好的问题，阻力主要在于能力不足和资源匮乏。应对策略是“扶上马，送一程”。在赋权的同时，省级部门加强对乡镇的业务指导和培训，编制清晰易懂的操作指南和典型案例。财政给予一定的专项补助，用于改善办公条件和技术装备。建立“导师制”，由县级业务骨干对口帮扶乡镇人员。允许试点乡镇有一个适应期，期间县级部门仍负兜底责任。这些配套措施，增强了基层的改革信心和能力。
应对阻力的过程，也是统一思想、凝聚共识、完善方案的过程。江辰要求各专班建立阻力应对台账，对遇到的各类阻力进行梳理分析，找出深层次原因，及时调整策略。他鼓励干部要敢于直面矛盾，善于沟通协调，巧用政策策略，依法依规办事。
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